甘肅建投大宗材料集中采購的思考  
   

                                                    玄仲平
       編者按：“錢從哪兒來？”“錢讓誰賺了？”且聽我來算算帳，說說這件事，說給全公司聽，說給為錢而難腸的項(xiàng)目經(jīng)理聽，你聽了并做了就是經(jīng)營有“道”。 
  
       在建筑行業(yè)里，建材費(fèi)用屬于建筑成本的大口徑支出，如何采取有效方法和時(shí)機(jī)采購大宗建材降低費(fèi)用，是決定項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目管理、企業(yè)營利核心問題之一。 
       春節(jié)過后，甘肅建投各工地已基本進(jìn)入了正常的施工狀態(tài)，主要材料進(jìn)場是一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)問題。資金緊張、材料短缺的問題該如何解決呢？是按照慣例大家都是找以前的供應(yīng)商來繼續(xù)供料，哪怕是高價(jià)也行，然后再去談付款的事情呢？還是使用甘肅建投投資運(yùn)營的大宗材料采購平臺呢？就目前情況來看，大家對這種模式仍然存在著一定程度的不了解，甚至是不認(rèn)識。 
       傳統(tǒng)的零散供應(yīng)商供貨模式得以能在市場上運(yùn)行，其特點(diǎn)就是快捷和欠款采購，但其大額的資金占用費(fèi)卻是很多工程最后虧損的重要因素。根據(jù)這幾年建筑材料的供應(yīng)行情來看，甘肅建投系統(tǒng)沒有一家上規(guī)模的材料供應(yīng)公司，所有工程都是由零散的供應(yīng)商來供貨，合作模式各式各樣：有現(xiàn)金采購、一次性加價(jià)、欠款采購、加資金占用費(fèi)采購等多種模式。歸結(jié)起來無謂乎是兩種，第一是現(xiàn)金采購，第二種是欠款采購，其中欠款采購占絕大多數(shù)，大部分項(xiàng)目虧損的原因是把利潤全作為欠款采購加價(jià)交付了。 
       在對零散供應(yīng)商供貨模式和大宗材料集中采購模式的利弊分析與調(diào)研后，甘肅建投于2012年底在集團(tuán)內(nèi)部搭建起大宗材料集中采購平臺，并與麾下主要建設(shè)企業(yè)簽證了《甘肅建投內(nèi)部市場互保共建戰(zhàn)略合作協(xié)議》，力求實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總公司集中管控的戰(zhàn)略部署，達(dá)到供需雙方直接對接，減少中間環(huán)節(jié)，將采購的過程成本降至最低，確保企業(yè)利益不流失；集中規(guī)范采購渠道，預(yù)防“瘦身鋼材”流入，造成工程事故；歸口采購，做大產(chǎn)值，增加附加值。 
       那么大宗材料采購平臺運(yùn)行模式是哪些？優(yōu)勢在何處呢？近日，本網(wǎng)記者就此問題走訪了甘肅建投資產(chǎn)經(jīng)營有限公司相關(guān)負(fù)責(zé)人。據(jù)介紹，甘肅建投資產(chǎn)經(jīng)營公司通過2012年下半年的運(yùn)營探索，總結(jié)出了兩種合作供應(yīng)模式，一是現(xiàn)金采購模式，二是承兌匯票采購模式。特別是承兌匯票采購模式起到了“四兩撥千斤”的效果，是既能緩解資金壓力又能降低采購成本的很好途徑，在很大程度上緩解了春季項(xiàng)目啟動困難的問題。 
  
                              大宗采購——?jiǎng)?chuàng)造更大的利潤空間 
 　　  
       現(xiàn)金采購模式就是用貨單位現(xiàn)金采購鋼材時(shí)，資產(chǎn)經(jīng)營公司以酒鋼當(dāng)日掛牌價(jià)開貨，并執(zhí)行酒鋼當(dāng)日的現(xiàn)金采購優(yōu)惠政策（各地有各地銷售公司的具體政策）。 
       以50萬平方米建筑來計(jì)算：測算需要鋼材約50萬m2×70Kg/m2=3.5萬噸?，F(xiàn)在的主體基本上都是干到±0.00平口甲方才付第一筆款，也就是說項(xiàng)目部最少也要三個(gè)月的墊資期限。在此期間如果使用供應(yīng)商提供的鋼材，按照市場行情來算（鋼材掛牌價(jià)4000元），如果當(dāng)月付款，供應(yīng)商所供的鋼材是每噸4000+120元；如果滿一個(gè)月未付款者按每推遲一天收資金占用費(fèi)4～5元/天噸，也就是每拖一個(gè)月最少增加成本120元/噸，即按3個(gè)月計(jì)算,120×3=360元，以此類推，50萬m2的任務(wù)就僅鋼筋這一項(xiàng)增加項(xiàng)目部成本約3.5×360=1260萬元。 
       再來算水泥，水泥由兩部分組成：一是商品砼，按照每平米用0.5～0.6 立方米商品砼，每立方米商砼水泥用量0.35噸，大概0.192噸/m2；二是收尾裝飾抹灰，按照60Kg/m2。水泥每平方米合計(jì)用量為0.252噸/m2，50萬m2×0.252噸/m2=12.6萬噸水泥。如果按照甘肅建投和祁連山簽訂的協(xié)議，在蘭州市場我們的價(jià)格每噸比市場價(jià)格低25元，則降低12.6萬噸×25元/噸=315萬元。 
       通過大宗材料采購平臺，50萬平方米建筑鋼材+水泥共計(jì)省錢：1260萬+315萬=1575萬元。這些只是鋼材和水泥的帳，那么其他的大宗材料，基本也是這種供應(yīng)模式，（比如膠合板、木料、水暖主材、大宗電料都是現(xiàn)款價(jià)和欠款價(jià)差距很大）。從以上數(shù)據(jù)可以看出，材料的大宗采購可以為基層單位創(chuàng)造更大的利潤空間。 
   
                                 承兌匯票——“四兩撥千斤” 
 　　 
       承兌匯票采購模式，就是由基層法人單位做銀行承兌匯票，由用貨單位拿承兌匯票來資產(chǎn)經(jīng)營公司采購材料，價(jià)格執(zhí)行酒鋼當(dāng)日掛牌價(jià)加70元/噸（貼息費(fèi)用）的價(jià)格開貨。               
       在銀行辦理承兌，是一種能有效緩解短期資金壓力的最好方法。如果交給銀行1000萬，就可以用一億的承兌匯票去購買一億的材料，無償使用6個(gè)月，僅支付萬分之八的手續(xù)費(fèi)。當(dāng)承兌到期時(shí)，給銀行再交9000萬現(xiàn)金解付就可以了。6個(gè)月的概念是可以將一個(gè)15層的樓主體封頂（3個(gè)月基礎(chǔ)、3個(gè)月主體），所有主材可以用銀行承兌的模式全部采購到位，主體都封頂了。這就達(dá)到了“四兩撥千斤”的效果。 
       有關(guān)專家為記者算了一筆賬，以2萬平方米的15層樓來計(jì)算，找個(gè)供應(yīng)商來供鋼材、水泥等材料，從第一個(gè)月供貨到封頂，最長占用資金6個(gè)月，最短的1個(gè)月，基礎(chǔ)材料又占用量大，實(shí)際按4個(gè)月來計(jì)算資金占用費(fèi)。鋼材2萬平方米×80kg/平米=1600噸，每月每噸加150元，則四個(gè)月每噸加600元，1600×600元=96萬元；水泥用量2萬平方米×0.25噸=5000噸，每噸增加25元，則5000×25=12萬元；膠合板用量約1萬平方米，每平方米加價(jià)5元，共計(jì)增加5萬元；用木料約400立方米，增加成本約12萬元（每方增加300元）。就這幾項(xiàng)合計(jì)96+12.5+5+12=125.5萬元，這是在6個(gè)月中必須多支付出去的費(fèi)用。也就是說，在市場上欠款供貨最終把工程趕上去了，但是項(xiàng)目成本大幅度增加，大約占總造價(jià)的3.14%。也就是說讓供應(yīng)商在六個(gè)月中拿走了3.14%的利潤，項(xiàng)目部不虧損就很困難。 
       再來看承兌，手頭有300萬元現(xiàn)金，可以做到運(yùn)作3000萬元的承兌匯票，只交給銀行萬分之八約2.4萬元的手續(xù)費(fèi)， 125.5萬-2.4萬=123.1萬元，也就是說你使用銀行承兌要比用供應(yīng)商的材料少花123.1萬元，這里面還不計(jì)其他材料欠款加價(jià)的增加成本數(shù)據(jù)。 
       用承兌匯票在酒鋼采購鋼筋時(shí)，比掛牌價(jià)增加70元，那么1600噸鋼材就增加11.2萬元，（增加70元的費(fèi)用是匯票的貼息費(fèi)用），和欠款比較計(jì)算，做承兌可以拿回付給供應(yīng)商的資金占用費(fèi)125.5-11.2-2.4=111.9萬元，相當(dāng)于從別人手里爭取拿回來111.9萬元，也就可視作盈利的，現(xiàn)在通過計(jì)算對比，大家都很清楚，建筑企業(yè)是在為供應(yīng)商打工，最終為虧損埋單的還是企業(yè)。 
       因此利用融資采購平臺，把由供應(yīng)商賺取的這一部分利潤由各施工企業(yè)賺取或留利于項(xiàng)目，數(shù)目額較大，盈利空間相當(dāng)可觀。甘肅建投麾下各公司認(rèn)清、了解融資采購平臺的優(yōu)勢，并以此為突破口，那就是真正做到了主業(yè)做大規(guī)模，產(chǎn)業(yè)鏈上做好效益，在解決資金短缺困難的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造可觀效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長、企業(yè)發(fā)展指標(biāo)與職工幸福指數(shù)同步增長”的目標(biāo)。